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Chef des Logistik-Riesen Schenker lobt Straßen im Ruhrgebiet

Thomas C. Lieb, Vorstandsvorsitzender des Logistikdienstleisters Schenker AG, ist häufig auf Dienstreise – auch mit dem Flugzeug.

Thomas C. Lieb, Vorstandsvorsitzender des Logistikdienstleisters Schenker AG, ist häufig auf Dienstreise – auch mit dem Flugzeug.

Foto: Ulrich von Born / WAZ FotoPool

Essen.   Die DB Schenker Logistics baut in Essen eine neue Zentrale. Mit Thomas Lieb,dem Vorstandsvorsitzenden des führenden Dienstleisters für Gütertransport auf der Straße, in der Luft und auf dem Wasser, sprachen Frank Stenglein und Thomas Wels.

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Der Logistik-Riese DB Schenker lässt in Essen seine neue Hauptverwaltung bauen. Für Vorstandschef Thomas Lieb hat die Stadt Essen für den Konzern bereits eine gewisse Tradition. Im Interview spricht Lieb über die Pläne von Schenker und über die Bedeutung des Ruhrgebiets und NRW für das Unternehmen.

Herr Lieb, am 29. April ist Grundsteinlegung der neuen Zentrale von DB Schenker am Essener Hauptbahnhof. Was ändert sich für das Unternehmen?

Thomas Lieb: Die Kommunikation wird sicher deutlich einfacher. Derzeit sind die Mitarbeiter an acht Standorten in Essen und Mülheim verteilt, selbst der Vorstandskollege für IT sitzt in einem anderen Gebäude. Auch wenn es kurze Wege sind: Das ist natürlich nicht ideal. Mit dem Neubau wollen wir auch unseren künftigen erhöhten Raumbedarf sicherstellen.

Derzeit arbeiten gut 700 Mitarbeiter in der Hauptverwaltung. Heißt das, es werden mehr?

Lieb: Unsere Bedarfsplanung für die Jahre bis 2018 geht auf jeden Fall in Richtung 900 Arbeitsplätze. So ist auch das neue Gebäude ausgelegt. Wobei ich betonen möchte: Der geplante Mitarbeiterzuwachs resultiert nicht aus Verlagerungen, sondern aus organischem Wachstum.

Eine gute Nachricht für Essen. Sie haben sich entschieden hierzubleiben, obwohl andere Städte lockten. Was sind die Gründe?

Lieb: Erstens hält uns eine gewisse Tradition. Seit 1998 sind wir in Essen, vorher saßen wir in Mülheim, wir fühlen uns wohl hier. Zweitens: Von unseren rund 700 Mitarbeitern, die unser wichtigstes Kapital sind, arbeiten fast die Hälfte im IT-Bereich. Viele dieser Mitarbeiter sind in der Region verwurzelt, das Risiko, durch einen Standortwechsel dieses riesige Know-how zu verlieren, gehen wir nicht ein. Drittens: Wir profitieren sehr stark von den universitären Einrichtungen im Ruhrgebiet. Für unsere Personalgewinnung ist das hervorragend. Und obwohl wir keine Endverbraucher beliefern, sondern Unternehmen – „Business to Business“ – ist auch die Bevölkerungsdichte in NRW für uns interessant. Wo viele Menschen sind, gibt es auch viele Unternehmen und folglich viele Waren.

Gute Anbindung an Flughafen Düsseldorf

Das Ruhrgebiet gilt als eine Logistikdrehscheibe Europas. Können Sie das bestätigen?

Lieb: Wir haben den größten Binnenhafen Europas in Duisburg, der sehr intensiv von uns genutzt wird, wir haben von Essen aus eine sehr gute Anbindung an den Flughafen Düsseldorf, was für ein global agierendes Unternehmen sehr wichtig ist.

Und das Autobahnnetz? Es gibt ein paar empfindliche Lücken in der Region, etwa die A 52 in Essen.

Lieb: Mir ist die Diskussion bekannt. Unsere Kunden haben nicht unbedingt in den Innenstädten ihren Sitz. Insgesamt bin ich mit der Straßeninfrastruktur im Ruhrgebiet zufrieden.

Seit 2011 fahren Züge von der chinesischen Metropole Chongqing nach Duisburg. Warum macht das Sinn?

Lieb: In Chongqing, einer Stadt mit mehr als 30 Millionen Einwohnern, werden Elektronikprodukte für viele große globale Marken produziert. Im Rahmen eines Pilotprojektes haben wir Anfang 2012 als erstes Unternehmen einen regelmäßigen Bahnverkehr mit standardisierten Prozessen aufgebaut. Für dieses Jahr sind rund 100 Züge geplant.

Keine Fusion mit DB Schenker Rail geplant

Wo liegt der Vorteil gegenüber dem Containerschiff?

Lieb: Der Kunde kann abwägen zwischen den Faktoren Zeit und Transportkosten. Mit dem Schiff ist ein Produkt aus Chongqing 45 bis 50 Tage von Haus zu Haus unterwegs, mit dem teuren Flugzeug fünf Tage. Mit dem Zug braucht man 18 bis 22 Tage und liegt im mittleren Preissegment.

Auf der rund 10.000 Kilometer langen Strecke gibt es mehrere Spurwechsel. Wie meistern Sie das?

Lieb: Mit Umladestellen. Man transportiert die Container von einem Zug auf den anderen. Nicht der Zug fährt durch, sondern der Container.

Sie sind bei solchen Lösungen Auftraggeber von DB Schenker Rail. Warum gibt es keine Fusion?

Lieb: DB Schenker Rail und wir bei DB Schenker Logistics haben ein unterschiedliches Geschäftsmodell sowie unterschiedliche Kundenstrukturen und Märkte. Bei den Kunden, die auch Schienengüterverkehrsleistungen nachfragen, treten wir gemeinsam als integrierter Logistikdienstleister auf. Das ist im weltweiten Logistikmarkt ein Alleinstellungsmerkmal und ein Wettbewerbsvorteil.

Die Solidität des Speditionskaufmanns

Schenker ist weltweit die Nummer zwei beim Umsatz, vor ihnen rangiert die Deutsche Post DHL, knapp hinter ihnen Kühne und Nagel. Warum haben die größten Logistik-Unternehmen alle deutschsprachige Wurzeln?

Lieb: Die Berufsausbildung des Speditionskaufmanns gibt es in dieser Solidität praktisch nur im deutschsprachigen Raum. Dadurch haben sich diese Unternehmen so stark entwickelt und wir profitieren davon bis heute.

Sie haben zuletzt allerdings Marktanteile verloren. Woran liegt es und wie steuern Sie dagegen?

Lieb: Es stimmt: 2013 haben wir unsere Ziele nicht ganz erreicht, allerdings war 2012 mit einem Ergebnis von 418 Millionen Euro auch das beste Jahr in der Schenker-Geschichte. Beim Umsatz waren wir 2013 leicht schwächer, mit 14,9 Milliarden Euro statt 15,3 im Jahr zuvor. Wir schauen bei der Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens aber gerne auf die Volumina: Mit mehr als 95 Millionen Sendungen im Landverkehr haben wir 2013 sogar das Aufkommen von 2012 knapp übertroffen.

Wie entwickelt sich der Warenverkehr weltweit?

Lieb: Die Luftfracht wächst zwischen zwei bis drei Prozent, die Seefracht zwischen vier und fünf Prozent in diesem Jahr. In der Seefracht sind wir weltweit die Nummer drei, haben 1,9 Millionen Standardcontainer abgewickelt, das waren 0,7 Prozent weniger als 2012. Im ersten Quartal 2014 haben wir aber wieder ein schönes Wachstum erreicht. Bei der Luftfracht sind wir weltweit die Nummer drei mit 1,1 Millionen Tonnen. Wir sind die Nummer eins im europäischen Landverkehr – ein fast stagnierender Markt, in dem wir die Position gehalten haben.

Erfolgsgeheimnis Organisation

Können Sie Schritt halten mit Chinas Dynamik?

Lieb: Ja, in China sind wir gleichauf mit DHL. Eines unserer Erfolgsgeheimnisse ist unsere Organisation dort mit mehr als 5000 Mitarbeitern. In Lateinamerika hingegen würde ich mir noch ein dichteres Netz wünschen. Wir schauen uns einfach an, wo wächst die Welt in den nächsten fünf Jahren. Etwa die Hälfte des absoluten Wachstums wird aus Schwellenländern kommen inklusive China. Dort müssen wir sein.

Wie gewinnt man in Ihrer Branche Marktanteile?

Lieb: Obwohl wir zu den internationalen Marktführern gehören, haben wir Marktanteile im einstelligen Bereich. Warum? Es gibt unglaublich viele kleine und mittlere Spediteure. Größere Unternehmen nehmen aber lieber größere Player am Markt. In der Elektronik- und der Autoindustrie muss sichergestellt sein, dass die notwendigen Materialien an den Produktionsort gelangen und die fertigen Waren anschließend von dort in alle Welt verteilt werden. Das können zuverlässig nur fünf bis sechs Unternehmen weltweit, darunter wir. Hier liegt unsere Chance.

Wieso ist eigentlich, sagen wir, der Wein aus Neuseeland in Deutschland trotz der langen Reise wettbewerbsfähig?

Lieb: Die Weinlogistik wird überwiegend per Seefracht abgewickelt und erfordert ein hohes Maß an Expertise mit speziell ausgebildeten Mitarbeitern. Wenn Sie die haben, dann machen die Logistikkosten pro Flasche je nach Container-Größe zwischen 21 und 24 Cent aus. Und das spielt am Markt nicht die entscheidende Rolle.

„Sanktionen gegen Russland sind ultima ratio“

Keine Branche ist so auf weltweit ungehinderten Warenverkehr angewiesen wie Ihre. Was halten Sie von den Sanktionen gegen Russland?

Lieb: Sanktionen sind nichts Positives für den internationalen Warenaustausch und damit schlecht für unser Geschäft. Sie sollten aus unserer Sicht die ultima ratio sein. Gleichwohl geht es letztlich um Entscheidungen der Politik, an die wir uns selbstverständlich halten.

Logistiker, die weltweit agieren, sind viel unterwegs, vorwiegend im Flugzeug. Wie schaffen Sie das?

Lieb: Ein Jahr hat 220 Arbeitstage, ich bin immer zwischen 120 und 150 Tage unterwegs. Man braucht eine gewisse körperliche Robustheit und den Willen, sich am besten sofort in den Tagesrhythmus des jeweiligen Landes hineinzubegeben. Und wenn es gar nicht geht, muss man halt auch einmal eine Nacht wachliegen können und das wegstecken.

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