Wirtschaft

„Gute Chefs müssen Vorbilder sein“

Es ist schwierig, mit dem Klischee aufzuräumen, dass derjenige, der viel arbeitet, auch viel leistet“: Prof. Dr. Katharina Locher von der UE.

Es ist schwierig, mit dem Klischee aufzuräumen, dass derjenige, der viel arbeitet, auch viel leistet“: Prof. Dr. Katharina Locher von der UE.

Foto: Sebastian Blesel

Iserlohn.  Digitalisierung, Homeoffice, Arbeit ohne Chef: Ein Gespräch mit UE-Wirtschaftspsychologin Prof. Dr. Katharina Lochner über Beruf und Zukunft

Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt drastisch. Dies eröffnet Chancen und Möglichkeiten, das Berufsleben neu zu organisieren – aber auch mögliche neue Problemfelder. Ein Gespräch mit der UE-Wirtschaftspsychologin Prof. Dr. Katharina Lochner darüber, wie sich das Arbeiten in der Zukunft verändern könnte.

Flexwork, Remote Work und New Work – in der Theorie gibt es viele Begriffe, die neue Organisationsformen des Arbeitens beschreiben. Bei letzterem – dies dürfte vielen Arbeitnehmern gefallen – geht es um den Verzicht auf Hierarchien. Wird der Chef also bald abgeschafft?

Wir reden hier ja im Wesentlichen über Wissensarbeiter, die sich in ihrem Bereich sehr gut auskennen und die niemanden brauchen, der ihnen detaillierte Vorgaben macht. Und wir reden über agiles Arbeiten, in dem Teams die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen. Abgeschafft wird selbst hier der Chef nicht, die Rolle wird sich nur verändern. Bisher haben wir ja meist das Bild des Chefs, der vorgibt, wer wann was macht und der alle Entscheidungen trifft. Wenn wir über agiles Arbeiten reden, haben manche dagegen die Idee, dass wir so etwas wie eine Schwarmintelligenz entwickeln. Das ist natürlich nicht der Fall, weil es dann schnell passieren kann, dass alle – im Zweifel sogar sehr motiviert und engagiert – in eine andere Richtung arbeiten. Daher braucht es noch immer jemanden, der ein Ziel und Orientierung gibt.

Welche Rolle spielt bei zunehmend flacheren Hierarchien und einer Duz-Kultur, bei der es eher darum geht, Leute begeistern und mitnehmen zu können, noch ein Vorgesetzter?

In Zeiten digitalen Wandels eine besonders große. Die Aufgabe besteht darin, eine Vision, Ziele und Orientierung zu geben. Die digitale Transformation erzeugt viele Ängste. Da braucht es Menschen, die eine Vision kommunizieren können, die nicht nur auf einer intellektuellen, sondern auch auf einer emotionalen Ebene deutlich machen können, wo es hingehen soll und welche Rollen es künftig für Mitarbeiter geben kann. Hier ist es wichtig, dass es jemanden gibt, der die Mitarbeiter coacht, der individuell schaut, wer wo steht und was braucht.

Mal aus wirtschaftspsychologischer Sicht betrachtet: Welche Rolle spielt das dauerhafte Fehlverhalten von Vorgesetzten in Bezug auf die Unternehmenskultur?

Eine sehr große und sehr negative. Wir unterschätzen oft die Funktion des Vorbildverhaltens des Vorgesetzten. Das trifft nicht nur bei Minderleistung oder Handeln entgegen dem Interesse des Unternehmens, sondern auch bei zu viel Arbeit zu, wie beispielsweise die Chefin, die den Mitarbeitern sagt, sie sollten um 19 Uhr Feierabend machen, die aber selbst nachts noch E-Mails verschickt. Als Chef steht man unter ständiger Beobachtung, und wenn man nicht das lebt, was man von anderen einfordert, kann man von Mitarbeitern nicht erwarten, dass sie sich wie gewünscht verhalten. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum die Einführung neuer Tools oder Prozesse oftmals scheitert. Ein anderer Punkt ist der Umgang des Chefs mit den Mitarbeitern. Zum Beispiel, wenn sich der Chef nicht für die Mitarbeiter interessiert. Aus der Forschung wissen wir, dass ehrliches Interesse und Wertschätzung seitens des Vorgesetzten starke Wirkungen auf die Motivation haben. Und Wertschätzung muss nicht immer gleich einen Bonus bedeuten. Im Gegenteil, ein schlichtes Lob bewirkt meist sehr viel mehr. Umgekehrt führt mangelnde Wertschätzung zu Demotivation, Desinteresse im Sinne eines Laissez-faire-Führungsstils sogar zu psychischen Erkrankungen der Mitarbeiter.

Digitalisierung macht flexible Organisationsformen möglich – und laut Studien gibt es auch einen wachsenden Wunsch danach . . .

Wir können prinzipiell von jedem Ort der Welt aus arbeiten, können Arbeitszeiten flexibilisieren, virtuell mit verschiedenen Teams zusammenarbeiten. Aber es gibt auch Menschen, die die Struktur eines Arbeitstages im Büro brauchen, wo es keine Ablenkungen gibt. Wir dürfen auch nicht vergessen, dass gerade wenn jemand neu in einer Firma angefangen hat, eine gewisse Sozialisation vor Ort erfolgen muss. Zudem muss der Vorgesetzte einen Eindruck davon bekommen, wie die neue Mitarbeiterin arbeitet. Wenn ich also Forderungen nach einem Recht auf Homeoffice höre, dann kann ich das nicht gut finden, und mir scheint, das kommt von jemandem, der nie selbst Mitarbeiter geführt hat. Wir sollten nicht unterschätzen, wie wichtig ein persönlicher Umgang miteinander ist, um Vertrauen aufzubauen. Gerade bei virtuellen Teams ist das aufgrund des mangelnden persönlichen Kontakts fehlende Vertrauen das größte Problem.

Der Philosoph Frithjof Bergmann schrieb bereits in den 80ern, neue Technologien würden das Ende der „Knechtschaft der Lohnarbeit“ ermöglichen – sehen Sie diese Utopie in Reichweite?

Ich frage mich, was die Alternative zu Lohnarbeit ist. Es klingt immer so schön, dass dann jeder das machen kann, was er oder sie persönlich sinnvoll und erfüllend findet. Praktisch ist meine Erfahrung aber, dass es eine Menge Menschen gibt, die gerne Aufgaben gestellt bekommen, die auch recht konkrete Aufgaben brauchen, die die Sicherheit von Lohnarbeit schätzen, die es mögen, nicht für die Akquise von Aufträgen verantwortlich zu sein und unabhängig von der Auftragslage jeden Monat ihr Gehalt zu erhalten. Insofern weiß ich gar nicht, ob ich Lohnarbeit als Knechtschaft abstempeln würde. Für einige ist sie das bestimmt. Für andere nicht. Mehr Wahlmöglichkeiten machen uns nicht notwendigerweise glücklicher. Eher im Gegenteil.

Remote Work – die freie Wahl des Arbeitsplatzes gibt es in deutschen Unternehmen selten bis gar nicht. Glauben Sie, dieses Modell kann Zukunft haben?

Remote Work erfordert von den Beteiligten eine Menge. Der Remote Worker muss in der Lage sein, sich selbst zu organisieren und Ablenkungen zu widerstehen. Von Seiten des Unternehmens muss das Vertrauen da sein, dass der Remote Worker auch tatsächlich arbeitet, wenn er zu Hause ist. Es braucht die passende Hardware und eine Menge Infrastruktur, und gerade vor dem Hintergrund des Datenschutzes ist das keine kleine Herausforderung. Außerdem sollten wir nicht vergessen, dass eine ganze Menge Jobs schlichtweg in der Produktion sind, und das funktioniert nicht von zu Hause aus.

Laut Umfragen betrachten junge Menschen eine 34-Stunden-Woche als ideal. Ebenfalls Utopie?

Eigentlich denke ich, würden wir mit weniger Arbeitsstunden in der Woche gut auskommen. Wir produzieren ja viel mehr als eigentlich notwendig ist. Daher müssen wir ja auch ständig dazu animiert werden, neue Produkte zu kaufen, obwohl die alten eigentlich noch gut wären oder obwohl wir das Produkt eigentlich gar nicht brauchen. Neulich habe ich mein Rennrad zum Check gebracht, und der Eigentümer des Ladens meinte, das sei mit seinen zehn Jahren ja schon ganz schön alt. Auf der anderen Seite steht natürlich die Konkurrenz und der Kostendruck, was bedeutet, dass wir produktiv und effizient sein müssen. Wenn jeder weniger arbeitet, müssen wir für den gleichen Output mehr Leute einstellen, was teurer ist. Das schreckt viele Arbeitgeber ab. Dennoch wissen wir aus der Forschung, dass mehr Arbeit nicht unbedingt mehr Output bedeutet. In Studien wurde herausgefunden, dass sechs Stunden Arbeit am Tag eigentlich besser sind als acht oder dass eine Vier-Tage-Woche besser ist als eine Fünf-Tage-Woche. Die Menschen sind dann produktiver, kreativer, motivierter, gesünder. Aber es ist schwierig, mit dem Klischee aufzuräumen, dass derjenige, der viel arbeitet, auch viel leistet. Dennoch bin ich optimistisch, dass wir da hinkommen können. Auch weil ich im Freundeskreis sehe, dass ein Umdenken stattfindet, und bei der jungen Generation sowieso.

Einige der genannten Ansätze dürften machbar sein, andere weniger. Wie müssten Firmen und Unternehmen den Prozess dorthin gestalten?

In Bezug auf Flexibilisierung und Homeoffice ist es wichtig, dass Mitarbeiter ordentlich eingearbeitet werden, so dass gegenseitiges Vertrauen entstehen kann. Dann sollten Mitarbeiter auch für sich entscheiden können, ob Homeoffice „ihr Ding“ ist oder nicht. Bei Veränderungen würde ich immer mit einem Pilotprojekt beginnen, am besten in einem nicht erfolgskritischen Bereich und bei Mitarbeitern, die Veränderungen gegenüber offen sind. Dann muss man austesten, was funktioniert, Anpassungen machen, es wieder versuchen. Und schlimmstenfalls feststellen, dass es nicht funktioniert. Und die Mitarbeiter müssen unbedingt von Anfang an eingebunden werden. Es sollte geschaut werden, welche Wünsche und Vorstellungen sie haben, um dann gemeinsam mit viel Kommunikation das Projekt auf den Weg zu bringen.

Sie beschäftigen sich als Dozentin mit Gesundheit und Achtsamkeit. Was können diese Elemente einem Betrieb bringen?

In Deutschland nehmen aufgrund von Stress psychische Erkrankungen wie Angststörungen, Depression und Burnout zu. Die modernen Technologien führen zu immer mehr Entgrenzung, wir sind 24/7 im Dienst. Der Griff zum Smartphone wird zum Automatismus, wir lassen uns von jeder Nachricht aus unserm Flow reißen, haben Probleme, uns zu konzentrieren. Hier können Meditation und Achtsamkeit viel bewirken. Aus Studien wissen wir, dass Achtsamkeit viele Effekte hat: Verbessertes Körpergewahrsein; Verspannungen, physische Fehlbelastungen und körperliche Bedürfnisse wie Schlaf oder Hunger werden eher wahrgenommen, so dass ihnen rechtzeitig nachgegangen werden kann; verbesserte Wahrnehmung von Stressoren und den zugehörigen Gedanken sowie von ersten körperlichen Symptomen von Stress und Überforderung; mehr positive Emotionen, was wiederum zu einem kreativeren Umgang mit Herausforderungen, zu besserer körperlicher und psychischer Gesundheit, zu größerer Leistungsfähigkeit und weniger Konflikten führt.

Wie läuft das in der Praxis?

Ein Beispiel sind die Mindfulness-based Stress Reduction (MBSR) Kurse, also achtsamkeitsbasierte Stressreduktion. Das Programm geht über acht Wochen und umfasst achtmal zweieinhalb Stunden Training sowie an den anderen Wochentagen etwa 45 Minuten eigene Übungszeit. Solche Programme sind am nachhaltigsten, wenn sie organisatorisch eingebunden werden. Man könnte sagen, „die achtsame Organisation“ umfasst auch Zusammenarbeit, Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung und nicht zuletzt den Umgang mit dem Wandel. Zusammen mit einem Kollegen entwickele ich gerade ein Programm, das Meditation, Achtsamkeit, aber auch Mitgefühl umfasst. Es läuft ebenfalls über acht Wochen mit acht 90-Minuten-Trainings und zehn bis 20 Minuten eigener Übungszeit. Das startet damit, dass die Mitarbeiter von Anfang an in Konzeption und Umsetzung des Prozesses eingebunden werden. Auch ein Coaching von Leitungskräften ist dabei. Insofern wäre mein Tipp, in einem Bereich mit einem Pilotprojekt anzufangen, für das Training einen qualifizierten Trainer auszusuchen und darauf zu achten, das Ganze wirklich in die Organisation einzubinden.

Leserkommentare (0) Kommentar schreiben