Parfümeriekette

Douglas-Chefin: Rabattpolitik ist Problem für die Branche

Douglas-Chefin Tina Müller.

Douglas-Chefin Tina Müller.

Foto: Malte Krudewig

Düsseldorf  Tina Müller ist Chefin der Düsseldorfer Parfümeriekette Douglas. Im Interview spricht sie über ihre Strategie für das Online-Zeitalter.

Seit Tina Müller 2017 an die Spitze von Douglas berufen wurde, hat sie einiges versucht, um die Parfümeriekette aus der Wachstumsflaute zu holen. Auch die Düsseldorfer Firmenzentrale soll Aufbruch signalisieren. Im Atrium kommt die Chefin regelmäßig mit den Mitarbeitern zusammen, um den Wandel zu erklären. Müller nennt das Town-Hall-Meetings – Konkurrent Zalando veranstaltet Ähnliches. Müller kann es sich nicht leisten, dass Wettbewerber ihr etwas voraus haben, der Markt ist hart umkämpft.

Frau Müller, Beauty-Influencerin Dagi Bee hat auf Insta­gram 5,8 Millionen Follower. Mrs. Bella, eine andere Influencerin, folgen 1,8 Millionen. Douglas hat 818.000 Follower. Warum vertrauen Frauen Instagram-Stars, wenn es um Schönheit geht, und nicht Douglas?

Tina Müller : Einzelne Star-Influencer sind mittlerweile besonders beliebt. Aber wir haben uns als Händler stark verbessert: Im Januar 2018 hatten wir noch 200.000 Follower, jetzt sind es über 800.000, und wir wollen schnell auf zwei Millionen kommen. Als ich zu Douglas kam, war unsere Präsenz auf Social-Media-Kanälen kaum im Fokus, das habe ich drastisch geändert. Wir kooperieren inzwischen sehr erfolgreich mit vielen großen Influencern.

Sie verpassen die Ansprache einer wichtigen Zielgruppe – Millennials kaufen so viele Beauty-Produkte wie kaum eine andere.

Müller: Wir wachsen derzeit überproportional bei den Millennials. Das liegt sicherlich auch daran, dass wir die Marke und das Logo modernisiert haben. In vielen unserer Kampagnen steht diese Zielgruppe im Fokus. Unsere Imagewerte verbessern sich kontinuierlich – übrigens besonders auch bei der noch jüngeren Zielgruppe, der Generation Z.

Sind Sie auf Instagram aktiv?

Müller: Ich bin in meiner Funktion als CEO auf Twitter und LinkedIn aktiv. Das sind die Kanäle, die gut passen. Daran arbeitet auch mein Team mit. Privat, da ich ja nicht ganz die Instagram-Generation bin, habe ich auch einen Facebook-Account. Auf Instagram müsste ich wirklich alles selbst posten, um authentisch zu sein. Da die Taktung dort noch höher ist, fehlt mir dazu die Zeit. Und ich will sie hier auch nicht investieren. Ich habe genug damit zu tun, das Unternehmen nach vorne zu bringen. Es hat aber nichts damit zu tun, dass ich die Wichtigkeit des Kanals nicht sehe.

Ihr Konkurrent Sephora hat im November eine Filiale in Frankfurt eröffnet. Bei der Eröffnung kam es regelrecht zum Massenansturm. Es wurden Instagram-Stars geladen, viele junge Mädchen kamen. Was glauben Sie, wann gibt’s mal wieder einen Run, wenn eine Douglas-Filiale eröffnet?

Müller: Es ärgert mich, wenn es heißt, dass es bei Sephora mal wieder einen Massenansturm gab. Wir eröffnen zwar selten neue Filialen, aber bei uns ist das regelmäßig auch so, wenn wir mit Super-Influencern zusammenarbeiten. Zum Beispiel, als in Zusammenarbeit mit Dior das Model Bella Hadid bei uns zu Gast war, musste die Straße gesperrt werden. Man sollte das ins Verhältnis setzen: Wir haben 435 Läden in Deutschland, Sephora hat drei. Wir sind die Nummer eins in Europa und wachsen über 30 Prozent im Online-Handel.

Das Wachstum im Online-Geschäft liegt an der Übernahme von Parfumdreams 2018.

Müller: Das ist richtig, aber das Online-Geschäft wächst auch ohne Parfumdreams über 17 Prozent. In Deutschland liegt der Online-Anteil am Gesamtumsatz bei mehr als einem Viertel.

Seit Ihrem Antritt haben Sie vieles ausprobiert: ein Beauty-Zugabteil, eine Filiale in Hamburg, die sich auf Apotheken-Kosmetik spezialisiert. Was verfolgen Sie ernsthaft weiter, was kann man als PR-Gag abhaken?

Müller: Das sind unterschiedliche Themen. Der Beauty-ICE, in dem man sich schminken lassen kann, fährt regelmäßig, und wir würden das gerne ausbauen. Es eignet sich aber auch nicht jede Strecke dafür. Natürlich hat uns das positive PR gebracht, vor allem in der Anfangsphase, als Douglas wach geküsst werden musste. In der Hamburger Filiale testen wir ein neues Konzept: Douglas Pro. 85 Prozent der Produkte dort sind neue Gesichtspflege-Marken und Expertenmarken wie die sogenannten Doctor Brands. Nur ein kleiner Teil sind Apothekenmarken.

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Außerdem haben wir Schönheitsnahrungsergänzungsmittel ins Sortiment aufgenommen wie Kollagenampullen oder Hyaluronkapseln. Die Verbindung zwischen Schönheit und Gesundheit wird immer wichtiger. Ich will nicht nur Makulatur, also Make-up aufs Gesicht, sondern gesund und fit sein, das soll aus mir herausstrahlen. Das Umsatzwachstum mit Nahrungsergänzungsmitteln hat im zweiten Quartal einen signifikanten Anteil am Gesamtwachstum. Der Douglas Pro Store zählt seit der Eröffnung schon mehr als 40.000 Besucher.

Sie haben die Preisstrategie geändert, Rabattaktionen sollen reduziert werden. Vergangene Woche allerdings gab es anlässlich des Muttertags wieder einen Preisnachlass von 15 Prozent. Haben Sie Ihr Vorhaben schon wieder begraben?

Müller: Bevor ich zu Douglas kam, hatten wir vergleichsweise hohe Preise für einen Großteil unseres Sortiments. Das hat dazu geführt, dass wir im Vergleich mit reinen Online-Händlern teurer waren. Deshalb haben wir nun unsere Regalpreise angepasst.

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Gleichzeitig haben wir Rabattaktionen um die Hälfte reduziert. Einige Wettbewerber geben Rabatte von bis zu 50 Prozent auf das ganze Sortiment. Wie Sie sicher am Muttertag im Vergleich zu uns gesehen haben. Das schadet auf Dauer dem Image der Marken und vernichtet Werte. Ich führe dieses Geschäft ja nicht, um Geld zu verlieren. Das Gute ist, dass wir im Online-Handel stark wachsen, sodass wir das auffangen können. Wir streben auch an, das durch mehr Eigenmarken und mehr Exklusivmarken zu kompensieren.

Wie lange können Sie das durchhalten? Am Ende geht der Kunde doch dorthin, wo es den größten Rabatt gibt.

Müller: Natürlich können wir uns dem nicht komplett entziehen, denn der Kunde steht bei uns im Zentrum. Wenn wir gar keine Ermäßigungen geben, wandert er zum Wettbewerber. Ich gehe nicht davon aus, dass Wettbewerber diese reine Rabattstrategie lange durchhalten können, denn irgendwann kommt die Phase, in der jedes Unternehmen auch Geld verdienen muss. Die Rabattpolitik des Marktes ist ein Problem für die gesamte Branche, denn es schädigt das Image der Marken. Es muss wieder Vernunft einkehren, und wir nehmen das Thema sehr ernst.

Das Online-Geschäft nimmt zu – schließen Sie jetzt Douglas-Filialen?

Müller: Wichtigster Wachstumsmotor für den langfristigen Unternehmenserfolg ist unser Online-Geschäft. Das sieht man auch an der Umsatzsteigerung im E-Commerce von 36,8 Prozent im zweiten Quartal unseres Geschäftsjahres. Aber auch unser Filialgeschäft ist wieder um 0,7 Prozent gewachsen. Das sind wirklich gute Nachrichten, wenn man den Rückgang der Besucherzahlen in vielen Innenstädten bedenkt.

In Deutschland ist der selektive Kosmetikmarkt im stationären Bereich mit etwa zwei Prozent leicht rückläufig. Der Internethandel wächst etwa zwischen acht und zehn Prozent. In Westeuropa ist das ähnlich. In Osteuropa hingegen wächst auch das stationäre Geschäft. Eins ist klar: Die Filialen bleiben wichtig, weil die Kunden dort Produkte ausprobieren und neue Marken entdecken. Wenn sie etwas nachkaufen, passiert das aber oft online. Beides zusammen ist also die perfekte Ergänzung, denn der Kunde unterscheidet nicht nach Verkaufskanal.

Das heißt, es wird künftig einige imposante Flagship-Stores geben – zum Schauen und Anfassen. Gekauft wird dann im Internet?

Müller: Die Marktforschung zeigt, dass 80 Prozent der Kunden angeben, dass sie premium und selektive Kosmetikprodukte nach wie vor in der Filiale kaufen wollen. 25 Prozent der Kunden, die heute nur online kaufen, sagen, dass sie zukünftig auch wieder in der Filiale kaufen würden. Man darf das nicht zu schwarz-weiß sehen.

Trotzdem, den Frequenzverlust in den Innenstädten kann man nicht wegdiskutieren. In kleineren Städten etwa liegt der Frequenzverlust in der Fußgängerzone im zweistelligen Prozentbereich. Wir müssen das Filialnetz zukünftig entsprechend anpassen. Unsere unprofitablen Filialen kann man aber an einer Hand abzählen. Das heißt, wir haben keinen sofortigen Handlungsdruck, Filialen zu schließen.

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