Industrie

Grohe setzt in Hemer auf schlanke Produktion

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Hemer. „Früher dauerte es 21 Tage, bis ein Produkt fertig war”, sagt Uwe Böttcher. „Das war viel zu lange. Heute benötigen wir dafür nur noch vier Tage.” Daran ist der 48-Jährige nicht ganz unschuldig. Denn Uwe Böttcher ist Lean-Manager im Grohe-Werk in Hemer.

Lean bedeutet schlank - es geht ihm dabei aber keineswegs um das Körpergewicht der Beschäftigten, sondern um die betriebliche Organisation und die Produktion. Das bedeutet: Den Materialfluss so kurz wie möglich zu gestalten, Prozesse zu optimieren, die Ergonomie am Arbeitsplatz zu verbessern, unnötige Zwischenlagerungen zu vermeiden und vor allem: Die Kompetenz der Mitarbeiter zu nutzen.

Uwe Böttcher trägt auch keinen dunklen Anzug und sitzt in keinem abgeschotteten Büro irgendwo in der Verwaltungsetage, sondern ist in den riesigen Hallen des Grohe-Werks an der Edelburg zu Hause. Jeder Beschäftigte kennt den Mann im schlichten blauen Kittel, der zwischen Gießerei, Zerspanung, Oberflächenbehandlung und Montage hin und her pendelt - immer auf der Suche nach Kontakt zu den Mitarbeitern und nach Verbesserungsmöglichkeiten. Und Böttcher kennt jede Maschine, jeden Arbeitsablauf.

Schichtwechsel am Marktplatz

„Früher legte ein Produkt bis zur Fertigstellung zwischen 392 und 552 Meter innerhalb des Werks zurück”, erzählt er. „Heute sind es noch 200 Meter.” Komponenten und Halbfertigteile wurden früher hin- und hertransportiert, zwischengelagert und erst dann weiter verarbeitet - diese Zeiten sind vorbei. Schlanke Produktion bedeutet, dass der Materialfluss so organisiert wird, dass der Weg durch die einzelnen Produktionsschritte so kurz wie möglich ist, Wartezeiten und Zwischenlager nach Möglichkeit vermieden werden.

Zum Schichtwechsel steht Böttcher am so genannten kleinen Marktplatz in der Abteilung Oberflächenbehandlung. „Dieser Marktplatz ist Info-Punkt und Kommunikationszentrale zur Schichtübergabe in einem”, betont er. „Die Mannschaft der neuen Schicht wird von ihren Vorgängern über Kennzahlen, Neuigkeiten und aufgetretene Probleme während ihrer Schicht informiert. Wir sorgen so dafür, dass der Informationsfluss optimal läuft. Die Übergabe selbst muss nicht länger als ein paar Minuten dauern.”

Ganz wichtig ist für den Lean-Manager das Mitdenken der Mitarbeiter. Die Beschäftigten sollen sich Gedanken machen, wie man die Produktion stetig verbessern kann. „Der einzelne Mitarbeiter weiß an seinem Arbeitsplatz am besten Bescheid, diese Kompetenz müssen wir unbedingt nutzen”, sagt Böttcher. Verbesserungsvorschläge sind stets hoch willkommen.

Bonus bei Umsetzung

Das funktioniert so: Der Mitarbeiter trägt auf einem Formular seinen Verbesserungsvorschlag ein. Der wird dann einem Gutachter vorgelegt. Die Entscheidung, ob der Vorschlag verwirklicht wird, fällt dann sehr schnell und wird dem Mitarbeiter auch gleich mitgeteilt. Für praktikable Vorschläge gibt es einen Bonus.

„Ich zeige Ihnen ein Beispiel”, sagt Uwe Böttcher und geht zur Kartuschenproduktion. Kartuschen - das sind Innenteile von Armaturen, die man sonst nie zu sehen bekommt. Filigrane Teile aus Kunststoffen und Metall werden hier von Robotern zusammengefügt. Die Kartuschen regeln auf raffinierte Weise die Wasser-Steuerung innerhalb der Armatur. Böttcher fischt einen sogenannten Stützring aus der Produktion - für den Laien eine kleine Kunststoffscheibe mit drei Löchern.

„Dieser Stützring mit seiner Silikoneinlage bestand früher aus sieben verschiedenen Teilen, die nacheinander aufwändig zusammengefügt werden mussten”, erzählt Böttcher. „Aufgrund eines Verbesserungsvorschlags eines unserer Mitarbeiter brauchen wir heute nur noch zwei Teile zusammenzufügen.”

Das ist eine erhebliche Vereinfachung der Produktion, wenn man bedenkt, dass in der Grohe-Produktion jeden Monat etwa 750 000 Kartuschen gefertigt werden.

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